分公司是企業(yè)在外地經(jīng)營業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)。目前，中國很多大型企業(yè)都在全國各地設(shè)立了分公司，分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，在一定程度上起到了鞏固產(chǎn)品市場、擴(kuò)大銷售渠道、減輕庫存積壓、獲取最新市場情報信息的作用。然而，有些分公司由于存在著財務(wù)規(guī)章制度不健全，執(zhí)行價格不透明，重擴(kuò)大銷售量輕貨幣資金回收，費用控制不嚴(yán)格，經(jīng)理一個人說了算等現(xiàn)象，造成分公司管理混亂，未達(dá)到通過擴(kuò)大銷售渠道提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，甚至給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失。本文擬就如何加強(qiáng)分公司財務(wù)管理談?wù)勛约旱囊娊狻?/p>

一、集權(quán)控制

(一)總部制定分公司的財會制度

財務(wù)制度一直是公司進(jìn)行內(nèi)部調(diào)控的重要手段。在分公司的管理上，財務(wù)控制是重中之重。有很多公司就是因為在分公司的管理中進(jìn)行過度的財務(wù)放權(quán)而漸漸對其失去了控制。財務(wù)控制是防止公司資產(chǎn)外流的主要手段。在財務(wù)制度上，分公司的財務(wù)制度一定要延續(xù)總部的財務(wù)制度，保證財務(wù)結(jié)構(gòu)的完整性;作為總公司要充分了解分公司的經(jīng)營活動、財務(wù)狀況及現(xiàn)金流動情況，以及監(jiān)控分公司各項內(nèi)控制度是否及時正確的執(zhí)行，總部應(yīng)制定分公司的財會制度，適時反映和監(jiān)督分公司的經(jīng)營管理情況。這些制度主要有：“分公司財會核算、管理辦法”、“費用報銷標(biāo)準(zhǔn)及管理制度”、“應(yīng)收賬款管理辦法”、“合同管理制度”、“產(chǎn)品定價管理制度”等。如在實際工作發(fā)生制度中未明確的會計業(yè)務(wù)，分公司需及時與總部溝通，不得擅自處理。

(二)總部委派或聘任分公司會計人員

分公司財務(wù)人員由總公司直接委派和聘任，直接對總部財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，工資，獎金和福利待遇由總部統(tǒng)一管理，并統(tǒng)一由總公司財務(wù)部對其進(jìn)行考核。總部要對分公司的會計人員定期進(jìn)行培訓(xùn)和考核，保證分公司財務(wù)人員勝任工作，并適時進(jìn)行輪換。作為分公司會計人員既要充分發(fā)揮會計的反映與監(jiān)督職能，又要發(fā)揮會計的管理職能?？偛课蓵嫷某霭l(fā)點是強(qiáng)化監(jiān)督，是要保證會計活動的合法合規(guī)和會計資料的真實完整，但作為一種管理手段和方式，其核心就是服務(wù)，要寓監(jiān)督于服務(wù)中。委派的會計人員是代表總部加強(qiáng)對分公司的財務(wù)管理，要以搞好分公司的經(jīng)營、提高經(jīng)濟(jì)效益為軸心，按國家財經(jīng)法紀(jì)辦事，主動為單位服務(wù)，當(dāng)好分公司經(jīng)理的參謀，為其出謀劃策，提高分公司經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

(三)加強(qiáng)資金管理實行收支兩條線的原則

資金是每一個駐外分公司經(jīng)濟(jì)活動的動力資源和生存、發(fā)展的血液，分公司的銷售收款須存入專設(shè)的銀行賬戶中，此賬戶只收不付。所收貨款需及時轉(zhuǎn)入總部銀行賬戶。應(yīng)實行收款銷售一體化的原則，堅持款貨兩清，杜絕先發(fā)貨后收款，確實有特殊情況須報經(jīng)總公司批準(zhǔn)同意。同時，應(yīng)加強(qiáng)費用管理，對于占費用比重比較大的差旅費、辦公費等費用，更應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。有關(guān)原始單據(jù)必須戳記清晰、事實清楚，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后方能予以核銷。

分公司只負(fù)責(zé)支付小額、零星的經(jīng)營費用。大額費用由總部支付，分公司支付的費用主要有：辦公費、運雜費、差旅費、交際應(yīng)酬費等?？偛恐Ц兜馁M用主要有：物資采購費、工資、廣告費、促銷費、租賃費、固定資產(chǎn)購置等?？偛扛鶕?jù)分公司的年度預(yù)算及分公司的月份用款計劃，按月向分公司撥付經(jīng)營費用。分公司用于經(jīng)營費用支出的存款賬戶，只能用于接受總公司撥款和經(jīng)營費用支付，不得用于存入銷售貨款。

(四)在總公司之內(nèi)要建立一套健全的財務(wù)信息

系統(tǒng)以計算機(jī)為支撐，分公司要向總公司提供財務(wù)周報、月報、年報，以便總部全面了解和控制經(jīng)營情況。每周要向總公司報送：“銷售明細(xì)表(賒銷應(yīng)單獨注明，單獨匯總)”、“貨款回收明細(xì)表”等。每月要向總部報送“月度會計報表”、“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”、“經(jīng)營費用明細(xì)表”、“存貨盤點表”、“應(yīng)收賬款賬期分析表(含可能壞賬百分比及可能之壞賬)”、“銷售收入、經(jīng)營費用最新預(yù)測表(滾動預(yù)算)”等。同時對主要問題和重要事項予以文字說明。根據(jù)各分公司每月傳遞的信息，總部財務(wù)應(yīng)做出靈敏反映，不斷做出最新的財務(wù)預(yù)計，使預(yù)算成為滾動的，真正達(dá)到控制實際的作用。

(五)加強(qiáng)存貨管理

財務(wù)人員應(yīng)該根據(jù)各類物資的實際庫存和正常儲備，結(jié)合當(dāng)時的市場供求情況，制定出合理的庫存量，并定期對存貨進(jìn)行清查，邊清查邊處理。對積壓的物資，要采取措施利用各種銷售手段盡快實現(xiàn)銷售。對殘缺的物資，要積極修復(fù)或回收，以便盤活資金、降低采購資金和儲備成本。

(六)加強(qiáng)價格管理

擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量、提高產(chǎn)品售價、爭取更大的利潤，是每一個駐外分公司的經(jīng)營目標(biāo)。但是，在價格管理上，財務(wù)人員不能一成不變。應(yīng)根據(jù)存貨的周轉(zhuǎn)快慢、市場行情的變動情況等因素，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做好價格的制定工作，對不同提貨類型的客戶實行不同的價格水平，從而使分公司形成合理的利潤空間。

(七)定期審計

對分公司是否正確執(zhí)行各項規(guī)章制度以及所取得的經(jīng)濟(jì)效益是否真實，要定期對分公司進(jìn)行嚴(yán)格仔細(xì)的審計。在公司不斷擴(kuò)張，分公司各項工作未完全步入正軌前，總部每季度要對各分公司的存貨管理、會計憑證，賬表、費用支出的控制、價格執(zhí)行情況、貨款回收情況以及各項銷售制度的執(zhí)行情況進(jìn)行一次審計，提出審計報告，待分公司各項工作完全步入正軌后，可半年審計一次。

二、分權(quán)管理

分權(quán)管理主要是指按照管理會計中的責(zé)任會計制度，視每個分公司為一個獨立的責(zé)任中心，通過責(zé)任預(yù)算控制和考核達(dá)到財務(wù)管理目標(biāo)。鑒于分公司的主要職責(zé)是：合理儲存貨物;擴(kuò)大銷售收入;及時收回貨款;嚴(yán)格控制費用。其中銷售與費用是重點，可將此責(zé)任中心定義為“銷售及費用責(zé)任中心”。

(一)制定切實可達(dá)的銷售及費用責(zé)任預(yù)算

每個分公司(即銷售及費用責(zé)任中心)須編制責(zé)任預(yù)算，以這些預(yù)算為目標(biāo)，衡量其績效。預(yù)算數(shù)額應(yīng)依實際可達(dá)的水平予以設(shè)立，并需分公司經(jīng)理認(rèn)可，由總部平衡、批準(zhǔn)。

(二)主要責(zé)任預(yù)算指標(biāo)

主要責(zé)任預(yù)算指標(biāo)有：分月、季的年度銷售預(yù)算存貨定額;存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款(賒賬)限額;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分月、季的可控經(jīng)營費用預(yù)算;銷售收入費用率。通過制定切實可達(dá)的上述指標(biāo)，并根據(jù)實際經(jīng)營情況，將有關(guān)預(yù)算指標(biāo)換算成彈性的預(yù)算指標(biāo)，與實際比較，基本可衡量出分公司的經(jīng)營績效。松江注冊公司www.zc315.net www.hfqmbj.com www.anyi518.com www.shangshuntz.com