個(gè)性化需求帶來(lái)的最后一公里機(jī)遇
大工業(yè)時(shí)代是生產(chǎn)供給決定，有什么樣的東西你就賣什么樣的東西。但是到了后工業(yè)時(shí)代，是由需求來(lái)決定了。
最后一公里，為什么這么重要？為什么這么熱？為什么這么難？難是因?yàn)樗N近客戶，帶來(lái)了非標(biāo)準(zhǔn)、定制化，帶來(lái)了客戶的特殊性、差異性。這件事怎么解決？對(duì)全世界來(lái)講，都是一個(gè)難題。為什么這么說(shuō)？因?yàn)槲覀兊慕?jīng)濟(jì)到了一個(gè)后工業(yè)時(shí)代，變成了需求決定。大工業(yè)時(shí)代是生產(chǎn)供給決定，有什么樣的東西你就賣什么樣的東西。但是到了后工業(yè)時(shí)代，全世界的經(jīng)濟(jì)都變了，由需求來(lái)決定了。在制造業(yè)里出現(xiàn)了一個(gè)典型的矛盾——大規(guī)模定制。怎么解決這件事？用傳統(tǒng)的工業(yè)化道路無(wú)法解決，傳統(tǒng)的工業(yè)化就是“規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化”。但是今天這條路行不通了。
那標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘯?huì)不會(huì)失效呢？不會(huì)失效，只是不夠用而已。所以能用標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；鉀Q問(wèn)題的依然用。但是這兩條肯定不夠，因?yàn)樾碌膬r(jià)值在個(gè)性化、柔性化、定制化，這個(gè)價(jià)值越來(lái)越明顯，是傳統(tǒng)辦法沒(méi)法解決的。
最后一公里的配送網(wǎng)絡(luò)，不一定是高度整合、統(tǒng)一和壟斷的
物流不是合出來(lái)的，恰恰相反是分出來(lái)的
整合資源、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、覆蓋全國(guó)甚至全世界,這是傳統(tǒng)工業(yè)化道路希望看到的一個(gè)結(jié)果，這個(gè)傳統(tǒng)工業(yè)化道路在物流商肯定是不行的，所以我們要反思整合這個(gè)詞。這個(gè)詞在我們物流里，一直被當(dāng)做第一理念，現(xiàn)在物流就是講整合。其實(shí)現(xiàn)在看來(lái)整合可能不大，至少不完全適應(yīng)這樣一個(gè)需求引導(dǎo)、多元化的利益關(guān)系，碎片化的需求這樣一個(gè)新時(shí)代。
國(guó)際上怎么探索這件事情？有各種各樣的理論、研究、思想，有的叫新的產(chǎn)業(yè)革命、第三次產(chǎn)業(yè)革命，德國(guó)叫工業(yè)4.0，中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的政策叫作“工業(yè)化與信息化融合”，大體思路是差不多。實(shí)際上按照德國(guó)工業(yè)4.0的說(shuō)法來(lái)講，是兩條：（1）智慧生產(chǎn)。（2）智慧工廠?！爸腔酃S”實(shí)際上講的是資源怎么組織，不一定是大集團(tuán)，是大家合作的方式，共用資源。智慧生產(chǎn)是流程中間的組織方式，適應(yīng)多變、柔性。小企業(yè)能干大事，講的是“協(xié)同”。所以開(kāi)出了一個(gè)藥方，就叫作“協(xié)同”、“共享”。
未來(lái)的世界應(yīng)該朝著這個(gè)方向走，而不是單純的沿著傳統(tǒng)的工業(yè)道路，求規(guī)模、求標(biāo)準(zhǔn)，靠資本紐帶，然后一層層的層級(jí)管理、垂直管理。這是原來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)，但是我們現(xiàn)在看到充分的分工、充分的合作，扁平化，去中心化，開(kāi)放，互利，這些理念開(kāi)始越來(lái)越多。
在今天的案例里也有很多這樣的萌芽或者這樣的理念，或者這樣的嘗試。盡管可能還不是主流，但是這個(gè)趨勢(shì)已經(jīng)看出來(lái)了。因?yàn)槲磥?lái)的發(fā)展趨勢(shì)仍然是個(gè)性化需求、定制化需求、碎片化需求為主。為解決這個(gè)問(wèn)題的基本思路可能就是共享資源、協(xié)同流程。對(duì)于物流來(lái)講，我認(rèn)為應(yīng)該是新一輪分工合作的機(jī)會(huì)。換句話說(shuō)，就是一個(gè)分合之道。也正因?yàn)樗?jiǎn)單，所以至今可能大家都不認(rèn)為它是一個(gè)獨(dú)立的方法。大家的認(rèn)識(shí)也不完全一致，但是今天我看的越來(lái)越清楚，就是物流的基本的方法是分工合作。
我認(rèn)為物流不是合出來(lái)的，恰恰相反是分出來(lái)的。首先，物流是從制造業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)里分離外包出來(lái)的業(yè)務(wù)。其次，物流的資源，所有權(quán)和使用權(quán)再次分開(kāi)，有靠資源掙錢的，有不靠資源輕資產(chǎn)掙錢的。前者可能是工業(yè)化的因素多一點(diǎn)，后者可能是后工業(yè)時(shí)代靠知識(shí)、靠人才、靠信息等等這樣的一種新的道路，差異化的服務(wù)。另外，我們可以看到在業(yè)務(wù)流程里，越來(lái)越多的模塊化，并且把一部分模塊盡量外包。也許是倉(cāng)儲(chǔ)部分，也許是運(yùn)輸部分，也許是包裝部分，也許是裝卸部分?？傊粋€(gè)流程，一定會(huì)被分解，分解的結(jié)果是可以開(kāi)展更多的分工合作。最后，分工就是我們的需求，只有走向集中單元化，才真正變成物流的高效率，才有更多的分工合作的機(jī)會(huì)，才可能用上現(xiàn)代的裝備，自動(dòng)化的技術(shù)和各種各樣的信息技術(shù)。
所以我們看到整個(gè)物流的發(fā)展，“分”會(huì)起到很大作用，它是各種各樣合作的基礎(chǔ)，如果在這些分工上，在模塊化上下足夠功夫，會(huì)加速新一輪的分工合作，或是去適應(yīng)碎片化需求、個(gè)性化需求這個(gè)時(shí)代的到來(lái)。我希望我們這樣的平臺(tái)，能夠關(guān)注一下分工的問(wèn)題。分工為什么分不好？其實(shí)在很多合作中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，合不起來(lái)的原因是分不清各自的責(zé)任和利益關(guān)系。很多的合作過(guò)程實(shí)際上是分清你干什么，我干什么，你拿多少，我拿多少。所以分合本是一家，“分”是基礎(chǔ)，“合”不可復(fù)制，是個(gè)性化的。
今天的案例里有很多這樣的嘗試，有用不完的車和庫(kù)，交給別人來(lái)用。這種分工合作的深入，很大程度上是要靠社會(huì)去推動(dòng)的。這里的道理怎么能夠普遍起來(lái)？當(dāng)然了，很重要的一環(huán)就是集裝單元化，需求的集裝單元化。這更需要人去推動(dòng)，不是天然形成的。雖然我們已經(jīng)有了集裝箱、托盤這樣的應(yīng)用，但是這種方法并沒(méi)有普及到所有的行業(yè)。只有每個(gè)行業(yè)，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，都有自己集裝單元化的應(yīng)用，我們物流就大不一樣了。
重新思考物流的一些基本規(guī)律、目標(biāo)、方向
事情背后可能會(huì)帶有規(guī)律性、方向性，大家會(huì)容易取得共識(shí)
每個(gè)人聽(tīng)到的信息可能都是不一樣的，但是我想大家都在想五年以后、十年以后最后一公里的配送，大概是個(gè)什么樣子？是高度集中壟斷，還是千萬(wàn)家在一起有分工、有合作，合作的過(guò)程中越來(lái)越流暢，效率越來(lái)越高等等。所以，這些事背后可能會(huì)帶有規(guī)律性、方向性，大家會(huì)容易取得共識(shí)。
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